Budgétisation des bonus

Certaines entreprises aiment budgéter les primes que les employés gagnent s'ils atteignent certains objectifs de performance. Cela présente une énigme de budgétisation - que se passe-t-il si vous budgétisez un bonus qui ne se produit pas ou si vous choisissez de ne pas budgéter un bonus qui se produit? Par exemple, si vous budgétisez un bonus qui ne se produit pas, cela crée un écart de charge de rémunération favorable, puisque l'entreprise a dépensé moins que prévu. Cependant, le fait de ne pas payer la prime signifiait également que l'employé auquel elle aurait normalement été versée n'a pas atteint ses objectifs, ce qui s'est vraisemblablement traduit par une baisse des performances financières de l'entreprise. Ainsi, la budgétisation d'un bonus peut entraîner des résultats de performance compensatoires. Ce n'est pas un problème qui a une solution facile. La façon dont vous choisissez de budgétiser un bonus peut être affectée par les facteurs suivants:

• Bonus de base historique . Si un bonus est essentiellement un report de la performance de l'entreprise de la période précédente à la période budgétaire, le bénéficiaire du plan de bonus n'a vraisemblablement qu'à copier les performances existantes pour obtenir le bonus. Dans ce cas, le paiement est probable, vous devez donc prévoir la dépense du bonus.
• Bonus réalisable . Si le bonus est basé sur une amélioration de la performance actuelle de l'entreprise, vous devez baser la décision d'enregistrer le bonus sur une estimation qualitative de la difficulté à atteindre le bonus. S'il est plus probable qu'improbable que le bénéficiaire du plan de bonus recevra le bonus, alors budgétisez les dépenses de bonus.
• Bonus théoriquement réalisable . Si le bonus n'est payé que si un ou plusieurs objectifs extrêmement difficiles sont atteints, ne budgétisez pas les dépenses de bonus. Dans ces cas, le bonus est basé sur l'atteinte d'objectifs qui ne sont théoriquement possibles que par exemple l'exploitation d'une installation de production à 100% de sa capacité. Compte tenu de la faible probabilité de succès, il n'y a aucune raison de budgétiser les frais de bonus.

S'il y a plusieurs paiements possibles dans le cadre d'un plan de bonus, puis budgétisez le montant qui est plus probable qu'improbable. Une alternative consiste à calculer le paiement le plus probable en fonction des probabilités et à ajouter ce montant de bonus attendu au budget. Cependant, sachez que cela signifie que le paiement du bonus réel ne correspondra jamais au montant exact budgété.

Une alternative à ce flux de processus de décision consiste à restructurer le plan de bonus lui-même, de sorte que le bonus soit payé sur une échelle mobile, plutôt que comme une solution binaire (oui ou non). Cela signifie que le paiement du bonus est fixé à un pourcentage spécifique de l'objectif, tel que 2% des ventes ou 3% des bénéfices nets, quel que soit le montant total des ventes ou des bénéfices. De plus, essayez d'éviter d'imposer une limite supérieure au montant payé. Au lieu de cela, le bonus est un simple pourcentage de l'objectif. Ce faisant, vous budgétisez le montant du bonus qui correspond aux objectifs indiqués dans le budget. Si l'employé responsable de l'objectif atteint le montant cible, le montant du bonus budgété est payé. Si l'employé atteint un montant légèrement inférieur, il reçoit une prime légèrement inférieure.

Une autre variante consiste à mettre constamment à jour le budget avec de nouvelles itérations. Ce faisant, la probabilité la plus probable d'obtenir un bonus peut être incluse dans la version la plus récente du budget.