La théorie des contraintes

La théorie des contraintes stipule que tout système contient un point d'étranglement qui l'empêche d'atteindre ses objectifs. Ce point d'étranglement, également appelé goulot d'étranglement ou contrainte, doit être géré avec soin pour s'assurer qu'il est opérationnel le plus près possible de tout le temps. Sinon, les objectifs peuvent ne pas être atteints. La raison en est qu'aucun débit supplémentaire (revenus moins toutes les dépenses variables) ne peut être généré à moins que la capacité de la contrainte ne soit augmentée.

La théorie des contraintes va complètement à l'encontre de la vision plus traditionnelle de la gestion d'une entreprise, où toutes les opérations sont optimisées au maximum. Dans la vue des contraintes, l'optimisation de toutes les opérations signifie uniquement qu'il est plus facile de générer plus de stocks qui s'accumulent devant l'opération de goulot d'étranglement, sans augmentation des bénéfices. Ainsi, une optimisation généralisée conduit simplement à la création de plus de stocks, plutôt que de plus de profits.

Exemple d'opération contrainte

Une entreprise de tracteurs constate que son goulot d'étranglement est son atelier de peinture. Les opérations de peinture ne peuvent se dérouler qu'à un certain rythme, de sorte que l'entreprise ne peut faire fonctionner que 25 tracteurs par jour dans l'installation. Si l'entreprise produisait plus de moteurs, les moteurs ne contribueraient pas à la construction de plus de tracteurs; il n'y aurait qu'une augmentation du nombre de moteurs en stock, ce qui augmente le coût du fonds de roulement.

Le PDG de l'entreprise constate que, puisque le nombre de tracteurs produits par jour est limité à 25, sa prochaine meilleure activité est de réduire la production dans tous les autres domaines s'ils produisent plus de pièces que ce qui est nécessaire pour 25 tracteurs. Ainsi, il est préférable de ne pas optimiser dans de nombreux domaines de l'entreprise, car il n'y a pas besoin de plus de pièces.

Tampons d'inventaire

Comme indiqué précédemment, il est essentiel de s'assurer que l'opération contrainte s'exécute à sa capacité maximale, tout le temps. Un excellent outil pour atteindre cet objectif est de créer un tampon d'inventaire directement devant l'opération de goulot d'étranglement. Ce tampon garantit que tout déficit dans le flux de pièces de n'importe où en amont du goulot d'étranglement ne gênera pas le flux de processus à travers la contrainte. Au lieu de cela, le tampon d'inventaire fluctuera simplement en taille au fur et à mesure qu'il est utilisé puis réapprovisionné.

L'existence de problèmes de production en amont peut également être atténuée en installant une capacité de sprint supplémentaire dans les zones de production en amont, comme indiqué ci-après.

Capacité de sprint

La capacité de sprint est une quantité excédentaire de capacité de production qui est assemblée dans les postes de travail positionnés en amont de l'opération de contrainte. La capacité de sprint est nécessaire lorsque l'inévitable échec de production se produit et que le flux de pièces vers le goulot d'étranglement est interrompu. Pendant cette période, le goulot d'étranglement utilise à la place des pièces de sa mémoire tampon d'inventaire, qui est donc épuisée. La capacité de sprint supplémentaire est ensuite utilisée pour produire une très grande quantité de pièces afin de reconstruire le tampon d'inventaire, en prévision de la prochaine période d'arrêt de production.

S'il y a une grande quantité de capacité de sprint incorporée dans un système de production, alors il est moins nécessaire d'investir dans une grande mémoire tampon d'inventaire, car la capacité supplémentaire peut reconstruire la mémoire tampon en peu de temps. S'il y a moins de capacité de sprint, un tampon d'inventaire plus grand est nécessaire.

Un point clé en ce qui concerne la capacité de sprint est qu'une entreprise doit maintenir une capacité excédentaire dans ses zones de travail en amont, plutôt que de réduire sa capacité de production à un niveau qui répond juste à ses besoins permanents. Cela signifie que vendre ce qui peut sembler être un surplus d'équipement n'est pas toujours une bonne idée.